葛優主演的《天下無賊》里面，有一句臺詞非常經典：“21世紀，什么最貴？人才最貴”。對于我們生活家來說也是這樣，我們需要的不是一個人才，而是一大批敢于沖鋒陷陣、能夠打硬仗、善于打勝仗的人才，需要的是一個精神飽滿、斗志旺盛、團結一心、技藝精湛的團隊。
我們正處在一個高速變革的時代，工業4.0、互聯網+、智能制造、物聯網，這一串新名詞的背后，代表生產組織形式和商業模式將發生根本性的革命，如果我們不能組建一只反應敏捷而迅速的部隊，就會面臨被時代所淘汰的風險。這絕不是危言聳聽。僅僅是最近幾年，就有柯達、諾基亞等曾經的巨無霸公司倒下，中國的中小企業倒閉的更是數以萬計，在市場上我們也看到有一大批同行業的門店關張。在這種劃時代的變革面前，任何一個企業、一個個人都沒有“免死金牌”。如果我們還沒有緊迫感，還抱著過去的成績單和功勞薄，不緊不慢，晃晃悠悠地往前走，下一個倒下的就會是我們自己。
我們目前正在開展的“優才計劃”，是公司人才戰略的一部分，也是公司高層全力在抓的“一把手工程”。在公司成長初期，我們的人才工作缺乏規劃性和系統性，打到哪里算哪里，需要什么樣的人才，臨時去抓，給工作造成了很大的被動。我們開展“優才計劃”，就是要服務于生活家長遠的戰略目標，要為生活家的未來發展選拔人才、儲備人才。在此，我明確強調一下，公司未來人才選拔、晉升的渠道，只有“優才計劃”，是唯一的渠道。將來，除特殊引進的人才，沒有經過這個渠道規劃、考核、培訓的，公司內部其他的晉升通道一律是關閉的。
我們要讓那些有沖勁、有拼勁的人帶兵打仗。我們要培養造就一批能夠沖鋒在前的將領和勇士，他們應該具備的基本素質是：有強烈的使命感和責任感，有擔當意識，有奉獻精神，有大局觀。我希望今天在座的各位都能成為這樣的人。
首先，我們必須改變公司階層固化的狀況，打破管理層輪班坐莊的現象，防止出現逆淘汰的問題。在一個好的機制下，一定是優秀的人才能夠有更大的發揮空間，水平低、能力差、貢獻小的人被淘汰出局。而在一個差的機制下，則可能流失的都是優秀人才，留下的都是無能之輩。這就是所謂的“逆淘汰”。這些年，公司離職的員工中不乏一些優秀人才，這說明生活家的人才管理機制還不夠健全，沒能給他們提供很好的機會和空間。之前聽說我們一位同事在離職的時候這樣說的：反正在生活家也沒有機會，都是現在幾個老總輪流坐，只不過是從一個部門換到另一個部門，根本沒有機會上位。這種管理層固化、年輕人沒有上升通道的問題必須引起我們的警覺，這種現象也需要立刻做出改變。
我們實施“優才計劃”，就是要讓年輕干部和新生力量成為公司的主導力量，增加組織的活力，激活每一個人。所謂團隊的年輕化，不單純是一個年齡上的概念，更是指一種狀態，是讓整個團隊和團隊里的每個人更保持著年輕的心態和年輕的斗志。而不是暮氣沉沉、死水一潭。“優才計劃”的推出，并不是有針對性的想提拔哪些人，也不是有針對性的想替換哪些人，而是希望我們管理團隊，特別是公司高層換一種精神狀態。能夠適應未來更加劇烈的商業變革和更加激烈的市場競爭，帶領生活家沖擊更高的業績目標和愿景目標。在這個過程中如果有誰掉了隊，應當說不是公司淘汰了你，而是你自己淘汰了自己。各位高層管理者務必站在公司整體的立場上，領會并執行公司的意圖，主動做好團隊培養和建設。
第二，我們選拔任用人才的標準必須特別明確，就是要突出業績和能力導向，要讓那些能夠沖鋒陷陣的人帶兵打仗。近幾年公司出現了一些不好的現象，比如：講困難的多，講方法的少；講條件的多，講作為的少；講報酬的多，講貢獻的少。盡管市場形勢和格局發生了很大的變化，我們的一些管理人員還在用老觀念、老辦法、老習慣去處理新情況、新問題。總是習慣于用市場形勢不好、競爭對手搗亂等這樣或那樣的理由來推卸責任，缺乏敢打敢沖、主動出擊的思想和行動。其結果是導致整個團隊士氣不振、信心不足、斗志不強、業績不高。給整個公司的精神面貌和工作狀態造成負面的甚至是破壞性的影響。那些離開生活家公司的人大部分都反映說，在生活家的日子太滋潤、太安逸了，離開生活家到其他公司才感到市場的壓力和工作的壓力。我們內部也有員工已經把生活家叫做“養老院”。我們的高層就沒有聽到這種說法嗎？聽到了就不臉紅，就不心生愧疚嗎？
這次我們推行“優才計劃”，也是在推行一種突出業績和能力導向的文化。我們考核干部、考核優才，就是要用業績說話、用指標說話、用數字說話。從我自己做起，任何人都不要有講人情、講面子的想法。我們就是要把那些想干事、會干事、能干事的人選拔出來，要讓能夠沖鋒陷陣的勇士們去帶兵打仗，讓能力強、業績好的人升到更重要的位置、使用更多的資源、受到更大的鼓勵、拿到更高的收入。并以此影響和改變公司的風氣。當然，這個前提是承擔更大的責任、應對更困難的挑戰。在此，我強調一下，今年從年初開始，就已經進行了比較系統的業績考核，我希望到年底沒有任何人來找我講理由、調獎金。公司今年不會開這個口子，做任何調整和平衡，誰一定要這么做，非但不可能得到任何好處，還有可能受到處罰。公平是公司的一貫主張和原則，但這么大的公司也不可能做到絕對的公平，特別是不可能讓人人都滿意。如果誰覺得自己收入少，委屈了，可以主動申請到銷售一線去，那里完全是靠銷售收入和利潤貢獻說話，是最公平的。公司可以為大家創造這樣的條件，也支持更多的人到一線去創業。
第三，要創造一種“火線提拔”的機制，鼓勵大家特別是年輕人主動挑戰更嚴峻的困難，重點解決好制約公司發展的瓶頸性、關鍵性難題。這些年公司發展過程中，留下來很多疑難雜癥一直沒有得到根本性的解決。由于公司的高速發展，一俊遮百丑。一些問題被掩蓋了下來，在目前市場整體不好的大背景下，這些問題集中地暴露出來，并成為制約公司發展的障礙。同時，面對公司制造體系、營銷體系的智能化、數據化的改造升級等新情況和新問題，我們現有的管理團隊中還極度缺乏這樣的人才。引進當然是一個方向，但我們更希望有人能夠毛遂自薦，主動承擔起這些艱巨的任務，為公司排憂解難，同時也實現自己更大的人生價值。對于這些急難重險崗位，公司會打破常規的任用渠道和方式，創造一種讓優秀人才脫穎而出的機制，對敢于挑重擔、解難題的人員破格給予重用，鼓勵大家到戰場上去、到一線去建功立業。比如，和同行企業比，我們的一些理念、方法和業績表現已經明顯落后了，但我們的一些管理者還在抱著“老三樣”不放。同樣是工廠團購，南潯一些地板企業每個月組織兩次，基本都超過1000單，最高單次可實現1300萬的銷售收入，我們也在做，但效果卻不夠理想。類似的短板，必須及時補上。這就需要有人能夠迎難而上。再比如，目前公司在知識產權官司上就遇到了一些困難，也給公司利益造成了很大損失，誰要有把握解決這樣的難題，公司是要資源給資源；要人手給人手；要條件給條件。總之，是給予全方位的支持。
談到工業4.0，談到智能制造，我們的一些管理人員還一臉茫然，認為那個和我們很遠，甚至沒什么關系。大家能不能跟蹤時代最前沿的信息和動態，能不能及時了解掌握同行動向和變化，這是對我們團隊非常大的挑戰。稍有差池，我們就可能被遠遠甩在后面，甚至被淘汰。索菲亞在幾年前就進行了生產線的自動化、智能化升級改造，下一步我們該怎么走，這是大家必須思考和學習的領域。對于包括智能化升級在內的一些全新課題，以及產品研發創新等帶有探索性的任務，公司要建立相應的試錯、容錯機制。要拿出一定的資金做出承擔損失的準備，鼓勵大家大膽地試，大膽地闖，針對不同的任務組成相應的“尖刀班”“先鋒隊”“特戰隊”“攻關小組”，爭取趟出新的路子。
第四，要設計適合不同類型人才發展的職業通道，創造條件讓每個人充分發揮自己的專長，而不是都擠到管理崗位這一條獨木橋上。我們公司有一些并不具備管理能力、甚至根本沒有管理意愿的人，在管理崗位上工作。為什么呢？因為只有升職等，才能加工資。未來我們規劃設計三條職業發展路徑：一條是適合于管理人員的常規管理路徑；一條是適合于技術研發人員的專業技術路徑；還有一條是適合于工人技師的工匠路徑。我們國家最近非常強調工匠精神，而工匠精神必須是以高水平的工作做支撐的。生活家是有這種基礎的，我們機手、手工線上的工人、包括地板安裝師，都是工匠，已經開展的五星級安裝師評選就是一個基礎。未來，我們技術人員、我們的工匠，完全有可能根據貢獻，拿到比管理人員更高的收入。
退出機制的設計也是非常有必要的。這次翟麟CEO來參加公司董事會，給我們介紹了一位三林新業務板塊的CEO，其此前是一家會計師事務所的中華區老大。據其介紹，這家會計師事務所對于退出機制就有明文規定，達到什么年齡，就一定要退出去，保證公司正常的新老更替。接下來，人力資源部門要把退出機制研究作為重點課題，對于那些對公司貢獻大的高管，公司必須給予善待，要讓他們退得自豪、退得滿意；而對于業績不高、能力不強的高管，則必須要有一個能上能下的機制，進行強制性地換血。最終要用制度約束和規范人才的使用和退出。
第五，要豐富人才的培養方式和手段，拓寬人才的來源和渠道，讓管理團隊和業務團隊形成“雜交優勢”，防止因“近親繁殖”造成的團隊能力退化。目前，我們的管理層大部分是都是干地板出身的，人才來源非常單一。同時，由于我們與同行中的先進企業還有一些差距，一遇到問題，我們的管理人員就習慣性講，某某企業是怎么做的。這是一種非常短視的態度和行為習慣。不錯，我們必須承認人家有許多比我們領先的地方，但領先并不意味著就是絕對適用于我們的，更不代表著就是前瞻性的、方向性的作法。我們必須看到，地板行業還是一個非常小、又相對落后的行業，和家電、IT、汽車等行業的先進企業相比，地板行業至少有十年以上的差距。如果總是跟著別人屁股后面走，模仿照做，那也不可能成為領軍企業，必須跳出地板看地板。因此，我們必須從那些更領先的企業和行業中學習優秀的理念和模式，甚至引進部分優秀人才，調整我們的人才結構，吸收更先進的管理因子到我們的團隊中。
在干部的培養使用中，公司將推行輪崗換崗等制度，特別是對于關鍵崗位，這一措施可以有效防止長期從事同一項工作產生的疲沓感，讓其保持一種新鮮勁和由此產生的激情，同時還可以防止某些敏感崗位可能滋生的腐敗。對于高職位高層次人才，公司將試行“導師制”，通過“師帶徒”的方式，讓其更直接地學習體會到上級的管理風格和管理方法，以便在升職后能夠迅速進入角色。同時，公司還將采取包括“走出去、引進來”以及聘請外部導師、教練等方式，有效地提高團隊的素質和能力。既要向同行學習，又要向其他行業的先進企業學習；既要向國內企業學習，又要向國際知名企業學習；既要進行團隊學習，又要鼓勵大家自主學習；既要進行實戰學習，也要進行理論學習；既要給時間讓大家坐下來學習，更提倡隨時隨地進行移動學習。爭取通過一段時間的努力，把生活家團隊打造成一支反應敏銳、作風過硬、戰斗力強的高效能團隊。
最后，我對今年后兩個月工作提出一點要求。今年的任務已經到沖刺和收官階段，所有部門和業務單元都要無條件地保證任務的全面完成。這是硬指標、硬要求。同時，各單位要把2017年的人力資源需求規劃，按年度規劃任務的節奏，同步提報給人力資源中心。凡是六職等及以上人員，必須經公司領導層研究決定后，方能進行人員移動。
人才戰略是公司的一把手工程，除了公司層面的整體重視，各業務單位的一把手也要對本部門本系統的人才工作切實負起責任，全面實現公司的人才隊伍建設目標。同時，也希望參與“優才計劃”的人員，能夠深刻領會公司人才戰略的任務和要求，珍惜機會，發揮自己的主觀能動性，在近階段和將來的工作中創造更好的業績，為公司創造更大的價值。
